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Toda transição do pipeline de liderança é um desafio profissional! Isto porque você vai ter que entender e rever a sua forma de dedicação de tempo, ou seja, quais serão as atividades que você vai precisar concentrar-se em cada um dos níveis. Na minha visão existem dois momentos que são os mais desafiadores. O primeiro dele é quando o profissional vira líder: ele deixa de ser um contribuidor individual, em que muitas vezes era um excelente especialista ou analista, e passa a ser responsável por uma equipe.
Nesta transição geralmente alguns erros acontecem e bons profissionais tornam-se líderes medianos. Antigamente isso era um pouco mais aceitável, porque as empresas não atrelavam o alcance de resultado à forma como eles se davam. Hoje em dia já não é mais assim!
Desenvolver a competência liderança é fundamental e decisivo no momento de transição para que você tenha uma carreira bem-sucedida na gestão.
O segundo momento bastante desafiador, que é o foco deste artigo, é na transição de um gerente para diretor.
O que as pessoas mais escutam é que elas precisam atuar de uma forma mais estratégica, mas… o que é isso na prática?
Há muitas pessoas que assumem essa função ou almejam isso mas não sabem, ou não tem clareza, do que, exatamente, precisa ser mudado para que possa ser visto e considerado um diretor. A transição geralmente é de um gerente de um subsistema para um executivo que cuidará de uma vertical. Por exemplo: um gerente de remuneração que passa a ser um diretor de RH, deixa de cuidar apenas um tema para gerir todos os temas que compõe aquela vertical, aquela especialidade dentro da empresa; ou um gerente comercial varejo que passa a ser um diretor comercial. Então eu separei alguns pontos aqui que você precisa fazer na prática, para que essa transição seja bem sucedida:
A primeira diferença é em relação às responsabilidades do dia-a-dia. um gerente precisa garantir que as coisas sejam executadas conforme o determinado, então sua função é orientar a equipe, acompanhar o desempenho, dar feedbacks, enfim, fazer com que a “roda gire” e as coisas aconteçam. Já o diretor tem um outro papel no desempenho do negócio. Seu objetivo principal é garantir que a sua função entregue aquilo que é esperado no todo. Imagine, por exemplo, uma empresa em que todas as áreas estão se saindo bem, com exceção à uma diretoria. Isso não vai dar certo! É só imaginar uma empresa na qual a área de finanças, logística ou produção não entregue seus resultados. A engrenagem como um todo não funciona!
Então percebam: na prática a responsabilidade de um diretor é muito maior, pois ele tem um impacto direto nos resultados de negócios.
A segunda diferença é sobre o relacionamento e liderança. Enquanto o gerente está preocupado e focado em desenvolver pessoas, identificar futuros líderes e dar instruções sobre trabalho, o diretor precisa trabalhar muito a delegação da supervisão operacional. Isto porque o seu tempo precisa estar livre para que ele consiga circular na organização como um todo e articular soluções e negociações. Imagina o seguinte: um presidente de empresa tem vários diretores abaixo dele que, muitas vezes, disputam o mesmo recurso. Então, para que ele consiga os investimentos necessários para sua área, ele precisa de tempo para pensar, estruturar o seu plano, vender suas ideias e convencer pessoas. Logo se ele não conseguir fazer essa delegação do dia-a-dia da área para os seus gerentes, não vai atuar no seu nível de influência necessário para a entrega de resultados.
E o terceiro e último ponto é um alerta para um possível risco que algumas pessoas cometem ao fazer essa transição. Muita gente, quando não assume seu novo papel, acaba “sentando-se ao lado da sua equipe” de gerentes, porque não se desapegam daquelas atividades que eram do nível anterior. Um exemplo para ficar mais claro: O gerente de remuneração, que se tornou diretor de RH, conhece muito aquela atividade específica. Então, ele tem que lembrar e ficar sempre muito atento, que o seu papel não é mais cuidar da parte de remuneração e sim ter uma visão do todo e da função de RH e como isso entrega resultados para o negócio. É sua responsabilidade, ao assumir a posição de diretor, se empenhar e dedicar-se a conhecer a fundo todos os sistemas, não correndo o risco de subvalorizar o tema que ele domine menos ou tenha menor conhecimento e supervalorizar a sua área de origem. Se você teve uma ampliação de escopo empenhe-se em conhecer o todo, para que possa discernir de fato quais são as áreas prioritárias e qual é o momento do negócio que vai demandar esforços diferentes entre seus subordinados.
O segredo de uma transição bem-sucedida é ter clareza de qual é o seu novo papel. Eu recomendo que você faça um exercício por escrito:
Coloque no papel a sua ampliação de escopo e suas novas responsabilidades, e também aquelas responsabilidades que você precisará desapegar e delegar, para que vá, de fato, para o outro nível.
Lembre-se: quanto mais você progredir no pipeline de liderança maior a necessidade de ter uma comunicação clara e eficiente para garantir que a sua mensagem irá chegar para todos.
