Compartilhar artigo
Pra responder à essa pergunta, é preciso fazer uma breve reflexão sobre o Papel do BP na empresa.
Até um tempo atrás, o BP era a CONEXÃO entre o Negócio e o RH. O que há de implícito nisso é que RH e Negócio estavam distantes, por isso a necessidade da atuação do BP como ponte entre eles.
Quando o RH passa a atuar no ágil, o pressuposto é que a área adotou um novo modelo mental, aquele em que coloca o cliente no centro de suas soluções, prototipa, itera, recebe feedback, melhora, etc. Ou seja, a distância entre o RH todo e o Negócio acabou. Certo? O RH virou Business Partner.
Isso significa que o BP não detém mais o monopólio do contato com líderes e colaboradores do negócio.
Podemos ter muitos BPs vendo isso como um reforço de peso, aquela ajuda e entendimento que desejavam há tempos. Outros verão como ameaça… novos entrantes? Como garantiremos o alinhamento? Por favor, se posicionem no primeiro grupo.
Vejo 3 cenários pelo menos:
1. BP compondo equipe ágil (squad) como PO (Product Owner):
Possível se o BP, apesar de generalista, tiver profundidade em um tema, no caso aquele ligado diretamente à solução que a squad vai desenvolver.
Eu particularmente gosto dessa alocação, pois como ele tem intimidade com o dia a dia das áreas, vai conseguir ter boas definições de “done”, por exemplo, equilibrando praticidade / usabilidade e rigor técnico da solução.
Vejo potencial atrito com a área especialista que sempre foi a “dona do produto “. Mas não precisa ser “sempre assim”, né ? Até porque especialistas irão compor a squad também. Isso pode ser incentivado pela super valorização do PO no mercado. Ponto de atenção!
2. BP como Membro da Equipe:
Ótimo posicionamento e oportunidade de desenvolvimento. Vale lembrar apenas que os membros da squad devem ter atuação dedicada, neste caso o BP vai se afastar do dia a dia da área atendida, mas continua fazendo entrega de valor para o negócio.
Vejo este cenário funcionando caso os gestores atendidos pelo BP forem mais protagonistas, tiverem autonomia para tomada de decisão e autosserviço.
Ponto de atenção: não vale compor a squad em horário comercial e ter que assumir uma dupla jornada pra atender o trabalho de dia a dia do BP. Se for assim, é melhor não ir para a squad. Primeiro porque é desumano, até onde lembro o BP precisa cuidar da saúde e de todas as áreas da sua vida.
Está mais que comprovado que longas horas de trabalho não são produtivas e é impossível manter-se focado, criativo e empático dessa forma.
Pensem que, como em um processo de coaching, os líderes não tem que estar acompanhados o tempo todo, eles precisam de campo de prática (sem o BP por perto o tempo todo!)
3. BP não se junta à squad e segue posicionado diretamente com as áreas atendidas:
Fácil né? Só tem um desafio, que é se posicionar com a perspectiva adequada.
E a perspectiva é a de um executivo de negócio. Isso mesmo, não é ser executivo de RH que entenda de negócio. É ser do negócio mesmo, conhecer o cliente e sua expectativa, entender a estratégia dos concorrentes, movimentos de mercado. Sua contribuição a partir dessa perspectiva em relação a seus pares (executivos do negócio) é desafia-los sobre cultura, capacidades organizacionais, talentos, liderança e futuro do negócio, área e trabalho. E trabalhar ombro a ombro para solucionar essas questões.
Onde você se encaixa e faz mais diferença nesse cenário?
